E004: Welche Fähigkeiten brauche ich als Führungskraft, um mein Team in die digitale Zeit mitzunehmen? – Petra Carlsen (Change Manufaktur)

Welche Fähigkeiten brauche ich als Führungskraft heute, um mein Team in die digitale Zeit mitzunehmen? Und was sind die größten Anfängerfehler die ich dabei machen kann?

Diese Fragen bespreche ich heute mit Petra Carlsen, Inhaberin der Change Manufaktur. Frau Carlsen berät Unternehmen zu den Themen Digital Leadership und Change.

Links aus dem Interview:

Transkript:

Nils: Wir finden heraus, was die Digitalisierung konkret bedeutet. Ich bin heute zu Gast bei Petra Carlsen, Inhaberin der Change Manufaktur. Frau Carlsen begleitet Unternehmen bei den Transformationsprozessen, die bei der Digitalisierung immer eine Rolle spielen, die aber oft nicht die nötige Aufmerksamkeit bekommen. Frau Carlsen, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen. Auf geht’s mit unserem Interview.

Frau Carlsen: Vielen Dank, dass Sie mit mir dieses Interview führen. Ich bin Petra Carlsen. Zu meiner Profession, ich bin seit 2010 selbständig als Managementberaterin, Trainerin und Coach tätig. Inzwischen habe ich einen Weg gefunden, mit dem ich mich auf Themen im Bereich Führung, Kommunikation und Konflikte spezialisiere. Ich selber komme aus der IT und bin technische Assistentin Informatik. Seit Mitte der 80er Jahre kenne ich die Entwicklung der Informatik, da ich in all diesen Jahren ich in der IT-Branche gearbeitet habe. Allerdings nicht als Technikerin oder Programmiererin, sondern im Vertrieb und Marketing. Ich war sehr lange bei Adobe-Systems und habe deutschland- und europaweit Vertriebsmarketing gemacht. Dann war ich bei einem der größten Personaldienstleistern Führungskraft und habe eine eigene Niederlassung geleitet und „nur“ IT-Personal an Projekte vermittelt. Dort, wo Menschen gesucht worden sind, habe ich meine Mitarbeiter vorgestellt. Außerdem habe ich freie und festangestellte Mitarbeiter für spezielle Projektthemen oder Festanstellung gesucht. Somit hatte ich immer einen Bezug zur IT-Branche. Ich war sehr lange Führungskraft und habe daher in den letzten 25 Jahren den Wandel in der Führung der Unternehmen auf Grund von Veränderungen in der Arbeitsumgebung und den Arbeitsbeziehungen miterlebt und mit gestaltet. Auch Arbeitsmodelle haben sich in den letzten 30 Jahren stark gewandelt und werden sich noch weiter wandeln. Diese Berufsentwicklung hat dazu geführt, dass ich heute Unternehmen zum Thema Führung 4.0, die so genannte Arbeitswelt 4.0 oder Digital Leadership, berate. Da sich durch die Digitalisierung noch viel wandeln wird, müssen sich Unternehmen anpassen. Außerdem wächst spannenderweise eine Generation Y heran – oder meine Kinder, die als Generation Z in 15 Jahren auf den Arbeitsmarkt kommen, die komplett neue Erwartungen und Themen an ihren Arbeitgeber stellen werden. Dahingehend wird sich die Arbeitswelt weiter wandeln und mit diesem Thema beschäftige ich mich beruflich.

Nils: Letztendlich hat diese Vorstellung dazu geführt, dass wir heute hier sitzen. Mich und alle Zuhörer würde interessieren, was das konkret an Beispielen bedeutet.

Technik treibt Kultur

Nils: Was hat sich im Arbeitsleben verändert? Was muss eine Führungskraft heute anders machen, nur weil die Welt digitaler geworden ist?

Frau Carlsen: Ich möchte das unter eine Überschrift setzen, nämlich “Technik treibt Kultur”. Seit das Automobil oder die Dampflok erfunden wurde, gab es technische Fortschritte. Es ist aber nie so schnell gegangen. Technik hat sich nie so schnell weiterentwickelt. Da wir Menschen per se nicht veränderungsfreudig sind, ertragen wir diese Schnelligkeit nicht. Die Welt ist inzwischen zu komplex, dass jeder von uns gleich auf den Zug aufspringen kann, wenn etwas Neues kommt. Dafür gibt es zu viele neue technische Themen und zu viele Anforderungen, die auf den einzelnen Mitarbeiter oder Menschen einprasseln. Daher meine ich “Technik treibt Kultur”. Es verändert sich so viel ganz schnell, aber wir kommen nicht mit. Als Führungskraft, da sind wir beim Thema Führung 4.0, müssen wir uns dem Thema annehmen: Wie nehme ich meine Mitarbeiter mit? Sie sollen verstehen, warum jetzt Veränderung, neue Technik oder Digitalisierung auf sie zukommt.

Die Menschen haben unheimlich viel Angst, deswegen stehen sie still. Sie wollen sich nicht verändern, weil sie nicht wissen, wohin es geht. Die Führungskraft von heute, morgen und auch übermorgen muss fähig sein, Brücken zu neuen Menschen, Unternehmen, Kontakten und Verbindungen zu bauen, damit diejenigen, die ihren Job machen sollen, das auch können. Die Führungskraft wird in Zukunft weniger Spezialist in einem technischen Thema sein, sondern muss vermitteln, Beziehungen aufbauen, Brücken bauen, Ressourcen zur Verfügung stellen, Leute motivieren und ihnen Feedback geben können, wie sie ihren Job gut zu machen haben.

Leute, die verstehen mit Menschen umzugehen, sind die richtigen Führungskräfte und weniger die Spezialisten, die in einem technischen Thema super gut sind. Wenn sie dann noch mit Menschen umgehen können, ist das ok. Doch mit Menschen umzugehen und sie mitzunehmen wird viel mehr in den Vordergrund treten.

Nils: Das passt zu den Erlebnissen aus meinen 10 Jahre Berufserfahrung, die ich seit dem Studium habe.

Wen betrifft Digitalisierung?

Nils: Ich höre heraus, dass es jedes Unternehmen betrifft, egal, ob das Produkt zwangsläufig digitalisiert wird. Natürlich gibt es Branchen, die sind von der Digitalisierung betroffen, weil es nicht mehr analog geht, aber Sie hatten vorher das Beispiel des Gärtners erwähnt. Ein Gärtner, der heute Mitte 50 ist, wird sich nicht mehr anpassen, aber ein Gärtnereibetrieb muss seine Mitarbeiter in 20 Jahren anders führen als heute. Das heißt, Digitalisierung betrifft jeden.

Frau Carlsen: Ja, das glaube ich schon. Es gibt sicherlich Berufsgruppen, die müssen nicht so tief in die Technik oder die Digitalisierung eintauchen und werden es nur am Rande mitbekommen. Ein Gärtner nutzt heute eine Ausschreibungsplattform wie MyHammer und kommuniziert mit seinen Kunden und Lieferanten über WhatsApp, E-Mail, etc. Das hat er vor 5 Jahren noch nicht gemacht und nach meinem Wissen ist es der höchsten Grad der Digitalisierung für ihn. Es wird wahrscheinlich keinen digitalen Bagger geben, aber vielleicht wird er irgendwann statt Gehilfen einen Roboter zum Rasenmähen haben. Es gibt schon Trollis, die auf dem Rasen rumeiern. In Sachen Technik wird er noch mehr in die Digitalisierung einsteigen, doch bei Unternehmen, wie Airbus, Lufthansa oder ein Mittelstand, der etwas produziert, ist der Maß der Digitalisierung ein Vielfaches. Trotzdem glaube ich, dass sich auch der Gärtner weiterhin mit dem Thema beschäftigen und kreativ bleiben sollte, um den Zug nicht zu verpassen. Denn er möchte unter Umständen sein Unternehmen weitervererben und, dass es in 10 Jahren noch im Wettbewerb bestehen kann, weil ihm der Zug nicht abgefahren ist. Er hat nichts davon, wenn ihn die Kunden nicht mehr finden oder er fünfmal so lange braucht, etwas im Garten zu gestalten wie sein Mitbewerber, weil er das mit eigenen Händen macht.

Eine der Fähigkeiten (und jetzt kommen wir zurück zu Führungskräften und Management in der Digitalisierung) die ich heute haben muss, ist Innovationskraft. Ich muss eine Umgebung schaffen, als Management und für mich selber und für die Mitarbeiter, dass sie kreativer sind als heute oder gestern, um neue Produkte und Ideen zu entwickeln. Wie kann ich mich im Wettbewerb durch Digitalisierung verbessern? Vielleicht muss ich die Lernumgebung und Fehlerkultur im Unternehmen verändern. Wie rede ich als Führungskraft, nicht top-down, sonder auf Augenhöhe. Ich sollte zulassen, dass Mitarbeiter etwas ausprobieren dürfen, ihre Freiräume haben und neben ihrem Job an Projekten arbeiten können, die im ersten Schritt wie Spinnerei aussehen.

Ich denke an diese fantastische Methode „Design Thinking„. Das kennt man aus der IT- und Produktentwicklung, aber eigentlich nicht bei Dienstleistungsentwicklung. Ich kann mit dieser Methode arbeiten, um alle kreativen Prozess anzuleiten. Das sind Tools, die ich als Führungskraft kennen muss. Wenn ich solche Tools anwende, steht dahinter die Haltung, eine kreative Kultur im Unternehmen einzuführen. Die Technik oder die Digitalisierung werden es beschleunigen, dass ich mich als Unternehmen immer wieder neu erfinden muss. So eine Kultur muss ich einführen, damit die Leute Lust haben, sexy Projekte und spannende Themen zu erobern und selber mitzuentwickeln. Das kann ich auch mit einem Buchhalter oder jemanden mit einem routinierten Job machen. Auch sie können sich überlegen, wie mein Service zum Kundendienst attraktiver werden kann. Daraus kann sich ein digitales Projekt entwickeln, vielleicht auch nur eine neue Kundenansprache. Die Haltung: “Ich kann etwas dazu beitragen, dass wir besser werden”, sollte im Unternehmen eingeführt werden und das macht Digitalisierung. Davon bin ich überzeugt.

Wie schaffe ich es, die Kollegen mitzunehmen in die neue digitale Zeit?

Nils: Da habe ich spontan zwei Fragen. Ich stimme voll zu und sehe das, wenn ich mit jungen Start Ups arbeite. Wenn ich mit dem gesetzten Mittelstand oder kleinen Konzernen arbeite, sehe ich zwei Probleme. Zum einem eine alteingesessene Führungsebene, die das nicht so sieht und dann kommt ein junger 21-jähriger Absolvent, der die Welt verändern will, das aber nicht kann. Frustriert lernt er von seinen Kommilitonen woanders hinzugehen. Zum Anderen bin ich eine Ende 20-jährige motivierte Führungskraft, die in einem Unternehmen etwas reißen will. Meine 50 Jahre alten Kollegen sagen aber, dass sie das schon immer so gemacht haben und ich ruhig machen soll. Wenn ich in einem Unternehmen dafür verantwortlich bin, die Digitalisierung zu schaffen, weil ich sonst zwangsläufig untergehen werde, wie gehe ich beide Seiten an? Wie schaffe ich es, die Führungsebene mitzunehmen? Wie schaffe ich es ältere Mitarbeiter/innen mitzunehmen? Ich will sie nicht gehen lassen. Ich will, dass alle mit mir in die neue Welt kommen.

Frau Carlsen: Das ist wahrhaftig ein Mammut-Projekt und das ist auch ein Problem. Wir brauchen gar nicht in große Unternehmen zu gucken. Das treffe ich beim tradierten Mittelstand oder Kleinstunternehmen an, mit denen ich zusammenarbeite. Ich treffe Menschen in jeder Altersgruppe, die motiviert sind sich zu verändern. Ich treffe auch 20-jährige, die sich nicht verändern wollen. Insofern ist Alter das eine, aber was der Mensch hat und kennt, das liebt er. Das ist auf einer Skala von eins bis zehn vertreten.

Der Eine ist neugierig und hat das in seinem Lebenslauf auch immer gehabt mit einer Familie oder einem soziales Umfeld, wo er seine Neugierde ausleben durfte. Das sind Menschen, die sich später in ihrem Leben gerne verändern und auf neue Dinge anspringen. Sie haben Lust in ein Unternehmen einzutauchen, wo sie kreativ sein und Fehler machen dürfen und haben Bock etwas neues zu erfinden, andere zu begeistern und mitzuziehen. Dann gibt es Menschen, die in ihrem Kokon groß geworden sind, und denen ist das wichtig. Ich denke, dass wir zukünftig für alle einen Platz haben werden. Es ist auch nicht so, dass heute Digitalisierung ist und zack. Sondern wir beschreiten den Weg gemeinsam. Wenn Geschäftsführer, Inhaber, die oberste Ebene und Vorstände keine Vorbilder sind, dann können sie ihr Projekt Digitalisierung an der Haustür abgeben. Sie müssen Offenheit, Fehlerkultur und Kreativität wirklich mit leben.

Das heißt, dass sie sich in die Teams mischen und an den Kreativprozessen beteiligen. Das ist bei allen Führungsthemen so, egal welche Kultur eingeführt wird. In den letzten 10 bis 5 Jahren habe ich das Thema Familienfreundlichkeit und Gesundheit in Unternehmen mit gestaltet. Wenn der Chef sagt, wir machen einen auf Gesundheit und haut ab, um eine Zigarette zu rauchen, dann haben die Unternehmen keine Gesundheitskultur. Er muss mit einsteigen, mitmachen und dafür sorgen, dass jeder sieht, wie gesundheitsförderlich er sein Leben führt und das Leben seiner Mitarbeiter versucht zu führen.

Mit dem Thema Veränderungsbereitschaft und Fehlerkultur ist das genauso. Wenn Sie in der Führungsebene jemanden haben, der ein Mandat vorgibt, es aber selber nicht lebt und es top-down herunterlässt, dann kriegen sie das nicht hin. Am Anfang muss die oberste Führung sagen: “Wir möchten uns verändern.” Ihnen muss aber klar sein, dass sie erklären müssen wieso und warum. Mit der Ansage, dass sich etwas verändern wird, dann hat der letzte Mitarbeiter noch nicht verstanden, wieso eine Veränderung auf ihn zukommt. Auch das ist ein Change-Management-Prozess nur viel schneller, sodass die Leute keine Zeit haben es zu begreifen. Daher brauche ich noch mehr Transparenz. Ich muss mehr sagen, mehr hingehen und mehr mit den Leuten reden. Das wird es sein, darum machen wir das, das wird auf dich zukommen und ich muss sie auch fragen, wo sie selber stehen. Ich muss ihnen das Gefühl geben auf ihrer Seite zu sein. Was brauchst du, damit du diesen Schritt mitgehen kannst? Zu selten werden die Leute in ihrem neurotischem Keller, in ihrer Wut, in ihrer Angst und Versiertheit wegen der anstehenden Veränderungen angenommen. Man muss sagen, dass es in Ordnung ist, verwirrt zu sein und es nicht gut zu finden. Wie glaubst du, kannst du es schaffen, dass du mit uns diesen Weg gehst? Diese Frage muss ich mehrmals stellen und das dauert. Führungskräfte brauchen Geduld bis die Leute das können.

Ich muss sehen, dass es auch Leute gibt, die das nicht mehr können, weil sie aus irgendwelchen Gründen nicht wollen. Dann ist die Frage, wie gehe ich damit um? Kann ich sie trotzdem verstehen und eine Trennungskultur gestalten, die auch für den Mitarbeiter förderlich ist? Man kann sagen: Ich tue trotzdem noch etwas für dich, aber wir wissen beide, dieser Weg geht gerade nicht weiter. Dafür schaffe ich am anderen Ende der Seite neue Jobs für Mitarbeiter, die ich noch gar nicht kenne. Es werden sicherlich Qualifikationen wegfallen, aber Digitalisierung gibt Chancen auf neue Jobprofile. Ich bin jetzt 30 Jahre im Job und 52 Jahre alt. Die Jobs, die mir mit 20 Jahren vorgestellt worden sind, gibt es heute nicht mehr. Da hat sich viel verändert und das wird noch schneller werden. Die Schnelligkeit ist das Problem und deswegen ist mehr Transparenz, Offenheit und auf die Bedürfnisse der Einzelnen eingehen notwendig. Dann kriege ich sie vielleicht auch mit. Trotzdem wird es schwer. Es ist kein Spaziergang.

Nils: Ich würde sagen, dass es mir als 20-jährigen Anfänger hilft, wenn die Transparenz vorgelebt wird. Angenommen ich nehme die Digitalisierung vor und soll die Führung ausführen. Gibt es Mittel, die gut funktionieren, und gibt es Mittel, auf die man spontan kommt, die aber nicht so gut funktionieren? Spontan denke ich an Großraumbüros, da gibt es geteilte Meinungen. Man kann auch das richtig oder falsch machen. Gibt es denn Anfängerfehler?

Frau Carlsen: Ich glaube, der größte Anfängerfehler ist, seine Mitarbeiter nicht mit einzubeziehen. Auch wenn man Angst davor hat, würde ich das immer machen. “Was, ich soll meine Mitarbeiter fragen? Die sollen wissen wie es geht?” Dann sage ich: “Ja, machen Sie das.” Denn die Mitarbeiter sind nicht blöd. Wir haben sie alle rekrutiert und sind davon ausgegangen, dass wir jemandem einen Arbeitsvertrag geben, weil wir ihn für gut befinden. Irgendeine Qualifikation wird er gehabt haben, dass ich ihn genommen habe und die Mitarbeiter denken auf alle Fälle im Hintergrund mit. Sie haben vielleicht aufgehört, ihr Mitdenken, ihre Ideen und Gedanken heraus zu geben, weil ich keine kreative Umgebung im Unternehmen habe. Vielleicht haben sie zum Teil auch Angst zu sagen: “Halt, das geht nicht“, oder: „Wir möchten aber was anderes”, weil sie Sanktionen gespürt haben, die andere leider erleben durften. All das ist eine Kultur im Unternehmen und eine Geschichte, die ich nicht voraussagen kann.

Ich kann den Führungskräften nur den Tipp geben: “Beziehe deine Mitarbeiter mit ein.” Wenn man digitalisieren will, sagt man ja nicht: “Jetzt Digitalisierung”, sondern es geht in der Regel um eine Produktentwicklung, eine neue IT-Plattform oder eine IT-Kommunikation, die neu eingeführt wird, ein neues SAP- oder CRM-System. Wie wird so ein Prozess bisher gemacht? In der Regel wird ein kleines Team rekrutiert, das sich diesem Projekt annimmt und sich überlegt: Welche Lösungen kaufen wir ein oder machen wir irgendwas individuell? – Werden da wirklich die wichtigsten Mitarbeiter gefragt? Können wir nicht doch gucken, ob wir mehr Leute mit einbeziehen können, um den Prozess der Gestaltung erst mal gut machen zu können?

Nichts ist schlimmer, als etwas den Leuten vorzusetzen, das keine Sau braucht. Deshalb sollte man besser tiefer in die Vorbereitung reingehen und so viel Leute wie möglich in die Lösungsfindung mit einbeziehen. Das kennen Sie aus der IT. Da wird sehr viel in Teams gemacht. Wir hatten vorher Design Thinking als Methode angesprochen. Da werden verschiedene Prototypen erstellt, weiterentwickelt, weggeworfen und so weiter. Sicherlich kann man diese Art des kreativen Prozesses auf einen großen Teil der Belegschaft übertragen. Man muss nicht jeden nehmen, aber man muss auf alle Fälle Repräsentanten daraus nehmen und das wäre für mich der erste Schritt. Je früher ich Leute in die Lösungsfindung mit einbeziehe, desto besser. Wenn dann eine Lösung da ist, würde ich sofort die Leute in das Thema “Warum” mit einbeziehen. Was ist der Nutzen?

Ich bin auf der einen Seite Verfechter davon, dass ein Unternehmen ganz klar sagen soll, das ist unsere Aufgabe als Unternehmen. Damit verdienen wir Geld. Damit werden wir auch in Zukunft Geld verdienen. Es ist unser Job, Arbeitsplätze zu erhalten. Wir sind kein Sozialamt, um es ganz krass zu sagen. Für mich sind das die Leitplanken einer achtspurigen Autobahn. Egal, ob wir acht, sechs oder nur zwei Spuren haben, ich muss diesen Rahmen setzen und den Mitarbeitern sagen: “Im Rahmen dieser acht Spuren der Autobahn kannst du dich bewegen und hast Freiheiten, kannst ausprobieren, kannst Verantwortung übernehmen und so weiter.” Nur meistens sind diese Leitplanken nicht gesetzt. Die Mitarbeiter wissen nicht warum, wieso, wo die Reise hingeht. Gerade in dem Veränderungsprozess muss ich als Mitarbeiter wissen, wofür der ganze Mist gut ist, auch wenn ich dafür nicht stehe. Wenn mir jemand sagt: “Ja Leute, weil wir hier sonst in 5 Jahren die Tore schließen dürfen, weil es dieses Unternehmen nicht mehr gibt.”, dann ist dem Letzten auch klar, dass man etwas tun muss. Es gibt auch im Veränderungsmanagement den Tipp, den Druck der Veränderung plausibel darzustellen. Es nicht schönzureden, sondern zu sagen: “Wenn wir das nicht machen, wird das und das passieren”, damit die Leute aus dem Quark kommen und sagen: “Ich gehe mit.”

Nils: Das hat sich erst durch die Geschwindigkeit ergeben, oder? Ein Unternehmen, dass kein plausibles Geschäftsmodell hat, ist auch vor 50 Jahren den Bach hinunter gegangen, aber war da die Welt noch so langsam, dass ich als Chef steuern konnte ohne irgendwem zu erklären, wieso, weshalb, warum. Vielleicht hat das funktioniert.

Frau Carlsen: Das sind viele verschiedene Facetten. Natürlich glaube ich, dass Technik sich heute schnell wandelt. Ich habe gerade ein neues Handy gekauft, ist das schon wieder alt? Apple bringt alle halbe Jahre ein neues Handy. Produktwerbung; das ist klar. Dann gibt es neue Funktionen und ich frage mich, wieso brauche ich das? Das ist im kleinen Consumer-Bereich so, aber im Großen entwickelt sich die Technik natürlich auch schnell. Ich selber bin Informatikerin, wenn ich mich nicht ständig auf den Seiten von Stanford über neue Projekte informiere, dann wüsste ich nicht, was alles möglich ist. Wenn ich als Normalverbraucher über Big Data nichts nachlesen würde, wüsste ich gar nichts. Aber jetzt bin ich ITlerin, ich les sowas, fasse es gleich auf und entwickle es in meinen Gedanken weiter. Doch nicht jeder hat diesen Zugang. Deswegen glaube ich, dass die Menschen überfordert sind, wenn sie auf einmal hören, Einführung Projekt X . Sie fallen aus allen Wolken, weil sich für sie alles verändert. Das ist das eine.

Das andere ist, dass jeder weiß, es wird sich etwas verändern und dieses Wissen macht Ängste. Die sind aber nicht nennbar. Ich habe Angst, dass das oder das passiert. Sie haben einfach nur Angst, weil es unbekannt ist und wir alle so etwas noch nicht hatten. Deswegen ist der Schritt, sich gar nicht zu bewegen der erste Schritt. “Nee, ich weiß doch. Hier kenn ich mich aus und hier find ich es gut und habe meine Qualitäten.”  Doch keiner weiß, womit kenn ich mich in zwei Jahren aus oder womit muss ich mich in zwei Jahren auskennen. Was passiert dir da eigentlich wirklich? Das macht irre Angst und Irritation und so komplex war die Welt noch nie für uns, weil wir ja auch so viel hören. Wir haben Internet, Radio, Fernseher, verschiedene Messenger-Dienste und die Newsletter. Wir werden vollgedröhnt mit Informationen von jeder Seite. Wir haben inzwischen digitale Anzeigetafeln in der U-Bahn. Überall sind wir up to date und informiert über alles.

Wissen und Informationen waren noch nie so leicht zu bekommen, aber das überfordert uns. Ich muss ja filtern. Ich muss in meiner kleinen Hirnwelt filtern und sagen, was trifft da auf mich zu. Das ist für keinen mehr richtig möglich. Alles das macht es notwendig, dass ich eine Führungskraft habe, die sagt: “Das sind unsere Werte. Dafür machen wir das. Das ist unsere Zukunft als Unternehmen und das ist deine Zukunft, lieber Mitarbeiter. Daran sehe ich dich, du kannst das und jenes.” Die müssen noch viel mehr verbindende, vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern aufbauen als noch vor 5 oder 10 Jahren.

Nils: Kann ich aus meiner Erlebniswelt nachvollziehen.

Frau Carlsen: Sie sind Generation Y, die wollen das auch.

Nils: Gerade noch. Ich bin auf der Grenze. Wie kann ich als Unternehmen diese Werte, diese Vision und die Strategie so rüberbringen, dass die Leute nicht denken: “Ja ja, der nur wieder.” Dieses Thema Vision, Strategie, Mission, das ist an vielen Stellen sehr breit getreten worden. Wenn ich als neue Führungskraft in einen Konzern hereinkomme und sage, das ist unsere neue Vision. Dann werde 80 Prozent der Leute sagen: “Ja, aber ich habe hier schon acht Visionen erlebt und das geht auch vorbei.”

Frau Carlsen: Na klar, Sie beschreiben gerade ein Bild eines großen Tankers. Wir wissen, einen Tanker im Wasser zu drehen ist schwerer und mühsamer als ein kleines Motorboot. Sie brauchen Hilfe von außen, innen und viel mehr Kraftanstrengung, als wenn Sie ein kleines Motorboot haben. Beim Motorboot reißen Sie einmal das Steuer herum und zack, dreht es sich und fährt in die andere Richtung. Das ist eine ganz gute Metapher. Es gibt kein Geheimrezept, aber ich glaube, hier geht es darum, mit so wenig Schaden wie möglich durch den Change zu kommen. Sie werden im Changeprozess, egal, ob es ein großes oder kleines Unternehmen ist, immer Fehler machen. Ich vergleiche das mit Erziehung und Familienleben. Sie können das Ding nur in die Grütze fahren, weil wir Menschen um uns herum haben.

Menschen sind Individualisten. Keiner ist wie der andere und wir haben eine Tagesform und eine Lebensgeschichte. Das kommt noch dazu. Wenn ich Sie heute treffe, verstehen wir uns gut und morgen haben Sie vielleicht gerade ein Problem von außen und dann hackt es auf einmal zwischen uns. Das alles muss eine Führungskraft und das Top-Management auf dem Schirm haben. Es geht nicht nur darum, dass sie alles handlen können. Ich finde, eine Führungskraft ist sehr authentisch, wenn sie sagt: “Es tut mir leid, du enttäuscht mich jetzt. Ich verstehe dich gerade nicht.” Oder “Es geht mir selber nicht gut. Ich habe Schwierigkeiten mitzugehen. Wie können wir als Team das denn…?” Das ist neues Wording übrigens. Eine Führungskraft mit 50 Jahren Bestand würde immer sagen: “Ich darf doch keine Schwächen zugeben.” Ich finde es wichtig, dass auch Führungskräfte sagen: “Ich kann das alleine nicht.” Mit dieser Haltung, “Ich kann das alleine nicht.”, sagt sie, dass andere das besser können. Es ist in Ordnung, dass andere etwas besser können als eine Führungskraft.

Nur, was eine Führungskraft auf dem Schirm haben muss, ist dieses Umfeld zu begreifen. Wie individuell wir alle sind und, dass jeder Mitarbeiter eine andere Art der Motivation oder Ansprache braucht, damit er motiviert ist. Um ein kreatives Umfeld und eine Fehlerkultur aufzubauen, muss man Ressourcen einkaufen und zur Verfügung stellen, Wissen zur Verfügung stellen, vielleicht mehr Mitarbeiter, Jobs umdefinieren und andere Arbeitsplatzgestaltung. Vertrauen unter den einzelnen Mitarbeitern können Sie nur erreichen, wenn der oberste Big Boss vorgeht, das lebt und es seine Haltung ist. Dann können Sie sich ein Steinchen vorstellen, dass Sie in die Pfütze schmeißen, um Wellen entstehen zu lassen. Je mehr Steinchen Sie schmeißen, desto mehr Wellen und desto größer wird auch der Kreis. So entwickelt sich Kultur.

Nils: Da fällt mir ein, ich kenne viele Firmen, wo das aus der IT-Abteilung heraus kam. Gerade in der Softwareentwicklung hat man in der Regel jüngere Leute. Zumindest kommen viel mehr Jüngere, als Ältere herein. In den 80er haben noch nicht so viele Informatik studiert, wie heute.

Frau Carlsen: Weiß ich. (Beide lachen.)

Nils: Wenn ich mir einen Kunden anschaue, bei dem ich in den letzten Monaten viel war, da ist der komplette Change hin zum digitalen Unternehmen aus der Entwicklungsabteilung heraus getrieben worden. Ein Entwickler hat angefangen ein Wiki aufzusetzen und heute dokumentieren auch Onlinemarketing und Finanzbuchhaltung ihre Dinge drin. Das waren alles  Sachen, die kamen daher. Auch Softwareentwicklung, die Branche steckte massiv in der Krise, bis gesagt wurde, wie können wir verhindern, dass Projekte viel zu groß und viel zu teuer werden. Im Wesentlichen ist agile Softwareentwicklung ein Werte- und Kulturwandel.

Frau Carlsen: Absolut. Ich habe noch Entwickler erlebt, die gar nicht kommunizieren. Deswegen habe ich mich in den 80er Jahren nach meiner Ausbildung entschieden, nicht in die Softwareentwicklung zu gehen. Das sind alles nur Nerds, die mit ihren Birkenstock und drei Paketen Zigaretten in ihrem dunklen Kämmerchen sitzen und entwickeln, entwickeln, entwickeln. Nur reden sie nicht mit ihren Kollegen und schon gar nicht mit ihrem Kunden. Das war nicht meins, weil ich einfach senden und reden muss. Ich brauche Kommunikation und daher war für mich klar, ich gehe hinaus in die Welt, werde Vertrieblerin, mache Marketing für IT. Da kann ich übersetzen und damals  ist es den ITlern ganz schwer gefallen in der realen Welt anzudocken und zu verstehen, was Kunden wollen und umgekehrt. Sie konnten auch nicht für den Kunden übersetzen, was sie machen.

Da hat sich viel verändert. Die Leute und auch die Softwareentwicker von heute sind viel fähiger. Viele, nicht unbedingt alle, aber viele können Sie heute auf Kunden loslassen. Sie sind es gewohnt zu kommunizieren und Transparenz zu schaffen. Klar gibt es eine Bandbreite von bis, aber ich bin davon überzeugt, da hat sich unheimlich viel verändert und da breche ich die Lanze für meine ITler.

Auch Mädchen und Frauen… Ich rede von Mädchen, weil es mit der Kultur in der Schule losgeht und wie sie in MINT-Berufe und -Fächer herangeführt werden. Mädchen und Mathe schließt sich nicht aus. Nur wird es ihnen leider noch durch die alten Riten vermiest. Vielleicht sollten Mädchen erstmal alleine lernen, weil Mädchen anders an Technik herangehen als Jungs. Damit sie wissen, IT ist kreativ. Als Softwareentwickler kann ich gestalten und neue Dinge entwickeln. Oft ist der Grund warum Mädchen das abwählen, dass sie glauben, dass gibt es alles nicht. Das ist aber Bullshit. Und ich denke, die Welt hat sich schon verändert und ich bin sehr froh, dass die neue Generation da ist.

Durch die Softwareentwicklung und die Technik verändert sich viel und das meinte ich mit “Technik treibt Kultur”. Trotzdem gab es in der IT damals Projekte, da war nichts mit agil. Die Leute haben so gedacht und die gibt es zum Teil noch. Es ist ganz egal, ob die in der Buchhaltung sitzen oder noch in der IT-Abteilung, in ihrem Kämmerchen, als IT-Leiter oder Technikfreak, und sich nicht bewegen und nicht verstanden haben, dass Kommunikation zum Kunden und in die Außenwelt unheimlich wichtig ist. Die Themen Kommunikation und Transparenz sind mit der Schlüssel zur Digitalisierung; zu fragen wieso, weshalb und den Leuten zu übersetzen, was ich in der Technik meine. Was bedeutet das für die Umwelt, was für Chancen gibt es, mit den Ängsten souverän umgehen?

Angst ist berechtigt, denn es wird Jobs nicht mehr geben. Es gibt heute Profile und Leute, die etwas gelernt haben und die Generation, die nicht gelernt hat, sich ein Leben lang fortzubilden, wird ein großes Manko haben, dass es Jobs gibt, die werden wegfallen. Diese Leute kann ich unter Umständen auch nicht in neue Profile einbringen, warum auch immer. Vielleicht haben wir da auch noch eine gläserne Decke.

Warum fange ich nicht mit 50 nochmal was Neues an? Eigentlich kann ich es, aber ich habe mir einen Status aufgebaut. Ich muss Geld verdienen. Vielleicht muss man sich Arbeits- und Lernmodelle überlegen, dass Menschen nochmal komplett umschulen können. Da ist das Unternehmen auch wieder gefordert und sollte nicht nur sagen: ”Ich kaufe jetzt Neue und Junge ein, die das schon können.”, sondern auch sagen, “Okay, was muss ich investieren, damit der Mitarbeiter, der 20 Jahre einen guten Job in der alten Welt gemacht hat, die nächsten 10 Jahre bis zu seiner Rente oder bis er gehen möchte, noch einen neuen Job machen kann?“ – Da muss ich nochmal in Ausbildung investieren und nicht nur schnell in einen Kurs. Ältere lernen anders als Junge. Also muss ich mir als Unternehmen überlegen, wie kriege ich eine Lernform hin, damit sich die 50-jährigen über eine Schulung freuen.

Nils: Ja, wahrscheinlich ist genau die Schulung das Problem.

Frau Carlsen: Dann nenn ich es nicht mehr Schulung, sondern etwas Anderes.

Nils: Vielleicht ist das Format einfach verbrannt. Letzte Woche habe ich in einer Firma, die heute eine reine Online Plattform ist, ein Interview geführt. Heute führt dort jemand die Onlinemarketing-Kampagnen, der vor vielen Jahrzehnten als gelernter Buchdrucker angefangen. Also es geht!

Frau Carlsen: Es geht natürlich. Ich möchte nicht die Alten verdammen und sagen: Das geht nicht. Ich glaube, dass der Mix immer noch das Richtige ist. Ich finde es selber unheimlich befruchtend, wenn ich mit jungen Leuten zusammen komme und mich mit denen Austauschen kann. Ich finde es nur gut und befruchtend, wenn ich merke, dass sie neugierig sind auf meine Welt und auch erfahren möchten, wie ich bisher gelebt und gearbeitet habe, was wichtig ist und was meine Erfahrungen sind. Das gut zu vermischen. Dieser Mix aus dem Neuen und dem Alten, aus der Unbeschwertheit der Jugend, der Neugierde und dem Drang nach vorne zu gehen, zusammen mit der Erfahrung der Alten.

Deswegen wünsche ich mir von jungen Leuten Akzeptanz. Sag ich jetzt als Mix aus der Generation X, obwohl ich mich nicht so fühle. Mit meinem Lebensmodell passe ich eher zur Generation Y, wenn man sich dieses Modell anguckt. Trotzdem habe ich fast 30 Jahre Berufserfahrung und vieles davon war gut. Auch das darf in dieser Welt nicht verloren gehen. Weil: Immer nur neu, neu, neu, da drehen wir auch am Rad, denn das können wir nämlich gar nicht verarbeiten. Es ist wichtig, dass wir uns über Werte bewusst werden. Was für Werte haben wir hier eigentlich? Welche Werte wollen wir als Unternehmen und Menschen leben? Was wollen wir in unserem Leben noch behalten? Da verändert Technik auch einiges. Ich muss mir bewusst machen, wo gehe ich mit und wie weit gehe ich nicht mit. Entscheidungen klar treffen und dann als Führungskraft dem Team erklären, wie dieser Weg als Team zu gehen ist, welchen Werte und Bedürfnisse dahinter stehen und was der Nutzen für alle ist. Dann gehen viele auch mit. Nur ist das ein langer Prozess und die Führungskraft muss sich selber klar werden, warum sie das macht.

Hilfreiche Quellen zur Digitalisierung

Nils: Davon ausgehend würde ich gerne zu meiner Schlussfrage kommen. Jedesmal frage ich nach einer Quelle, die Sie am hilfreichsten finden, wie kann man sich dem Thema noch ein bisschen nähern? Ich habe mitgenommen, im Prinzip trifft Digitalisierung jeden, egal ob man vom Geschäftsmodell digital werden muss oder nicht. Es betrifft uns alle und vor allem Dingen betrifft es sowohl mich als Mitarbeiter, als auch als Führungskraft oder Familienvater, der zu Hause ist und dessen Frau arbeitet. Irgendwie betrifft es jeden. Das heißt, es muss irgendwas geben, wo ich mich als ganz normaler Teilnehmer unserer heutigen Gesellschaft dieser Digitalisierung anpassen kann. Gibt es eine Quelle, die Sie empfehlen würden?

Frau Carlsen: Ich würde Ihnen darauf mehrere Antworten geben und nicht nur eine Quelle. Das ist das Buch „Führung rockt!”. Das ist ganz neu erschienen zum Thema Führung, wie sich Führung verändern sollte. Ich muss schmunzeln, ich finde es klasse. Es ist eigentlich nicht viel Neues darin. Es ist sehr deutlich beschrieben, was passiert mit den Unternehmen, wie war Führung noch vor 20 Jahren. Immer mit dem Thema War of Talents, Fachkräftemangel, die Guten wollen wir haben. Als Unternehmen kann ich nur beständig wachsen und mich dem Leistungsdruck behaupten wenn ich die besten Leute an Bord habe und vor allen Dingen halten kann. Das beschreibt er alles im Buch „Führung rockt!” und das ist toll. Es ist so gnadenlos ungeschont geschrieben, dass ihr euch das reinziehen müsst. Habt den Mut, liebe Führungskräfte und guckt euch das an, weil da stehen viele tolle Sachen darin. Für den einen oder anderen sind sicher auch noch ein paar Watschen dabei, aber das ist die Sprache, die ich gerne spreche.

Zum anderen kann ich die Leuphana Universität in Lüneburg empfehlen. Die Professorin Remdisch, die in der freien Zeit in ihren Semesterferien viel in Stanford ist, hat viel zum Thema Digital Leadership geforscht. Das Projekt heißt Leadership Garage. Auf der Homepage kann man sich Tipps zu Digital Leadership ansehen, wie sich Führung verändern wird und wie sich Unternehmen fit machen können für die Digitalisierung und zwar nicht technisch fit, sondern in Sachen Kultur. Das finde ich wunderbar. Es ist auch leicht geschrieben und sie bringen schöne Beispiele, weil sich Arbeitsplätze verändern werden. Sie gehen davon aus, dass sich Workplaces verändern und sich die Führung anpassen muss. Der Ansatz ist das. Toll geschrieben und es gibt ein paar knackige Punkte.

Das Dritte ist im Grunde ein Tipp an jeden Einzelnen: Bleibt neugierig oder fangt wieder an neugierig zu werden in Richtung neue Techniken. Das ist heute alles nicht mehr in Fachchinesisch geschrieben. Wenn jemand Kinder hat, kann man sich mit der Familie hinsetzen und sagen: “Warum hast du so ein Handy? Was machst du damit? Wie nutzt du den Computer?” Mein Sohn ist vierzehn und meine Tochter ist sechzehn, die sind mir um Längen voraus, wie sie diese Medien nutzen, damit umgehen und sie in ihrem Denken involviert haben. Sie sind nur digital groß geworden, auch wenn ich das nicht wollte. Ich bin analog groß geworden und bin umgesattelt. Das heißt, meine alten Hirnstrukturen laufen noch.

Ich finde es aber spannend, sich hinzusetzen als Nichtwissender und zu fragen, wie machst du das, warum machst du das, was macht das mit dir, wie fühlst du dich, wenn du mit deinen Leuten nur über Snapchat und WhatsApp und nicht mehr im wahren Leben kommunizierst und nicht draußen in der Eisdiele sitzt, wie ich das früher gemacht habe. Trotzdem ist das für meine Kinder ein Lebensgefühl und ganz wichtig, dass sie das haben, was ich als Mutter doof finde. Man sollte das nicht verteufeln, sondern den Generationenwandel akzeptieren und sich hineinversetzen in das, was meine Kinder machen. Das finde ich ganz wichtig.

Umgekehrt versuche ich aber auch mit Menschen in den Dialog zu gehen und zu sagen: “Halt, stopp, ich möchte euch trotzdem erzählen, was ich dabei finde und wie ich damit lebe und wie ich denke.”, damit man da Brücken baut. Dadurch kann ich in meinem kleinen Umfeld Ängste, was die Zukunft angeht, bei mir selber und meiner Umgebung abbauen. Ich glaube, das größte Problem ist die Zukunftsangst. Digitalisierung hängt wie ein Damoklesschwert über uns und verdammt uns leider dazu, uns nicht zu bewegen. Deswegen meinte ich, bleiben Sie neugierig, gucken Sie mal um die Ecke. Das ist mein persönlicher Tipp an jeden Einzelnen, sich dem nicht zu verschließen, sonder reflektiert zu sagen: “Ich guck mal, was für mich dabei herausspringt.” – und vielleicht geht die Rechnung auf und es wird ein Gewinn. Vielleicht sagt man auch, ”Nein, ist nichts für mich.”  Aber dann ist das okay und reflektiert.

Nils: Ja, das ist ein hervorragendes Schlusswort. Ganz vielen Dank für das Gespräch.

Frau Carlsen: Ja, gerne wieder.

Nils: Das war unser heutiges Interview mit Petra Carlsen von der Change Manufaktur. Vielen Dank für das Gespräch, Frau Carlsen.

By | 2017-10-19T19:58:41+00:00 9. August 2017|Interview|0 Kommentare

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