Mit einem Umsatz von über 5,1 Milliarden Euro im Jahr 2018 zählt die Helm AG zu Deutschlands Hidden Champions. Das traditionsreiche Hamburger Unternehmen gehört zu den weltweit größten Chemie-Marketing-Firmen. Darüber hinaus ist Helm in den Bereichen Pflanzenschutz- und Düngemittel tätig sowie im Bereich der pharmazeutischen Wirkstoffe und Arzneimittel.

Helm selbst sieht sich als Brücke zwischen den Produzenten und den verarbeitenden Betrieben: „Wir kümmern uns nicht nur darum, dass wir Einkäufer und Verkäufer vermitteln, sondern wir kümmern uns auch um die ganze Abwicklung“, erklärt André Lienesch, Leiter der Digitalisierungs- und Innovationsabteilung von Helm.

Im Interview mit Nils gibt er einen Einblick, wie Innovationen bei Helm vorangetrieben, plausible Zukunftsbilder entworfen und neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Und er erklärt, welche Themen die Chemie-, Düngemittel- und Pharmabranche künftig ganz besonders beschäftigen werden.

Digitalisierung versus Digitisation

Weil der Begriff „Digitalisierung“ im Deutschen recht schwammig benutzt wird, hat sich die Helm AG schon sehr früh dazu entschieden, eine eigene Definition zu finden. Lienesch unterscheidet dabei zwei Begriffe: die deutsche „Digitalisierung“ und die englische „Digitisation“. Der letztgenannte Terminus würde so viel bedeuten wie „Mach aus etwas Analogem etwas Digitales“. Die eigentliche Digitalisierung wiederum gehe noch einen Schritt weiter: Hier sei das Ziel, digitale Güter zu nutzen, um diese entweder auf das aktuelle Geschäftsmodell anzuwenden oder aber ein ganz neues Business-Model zu kreieren.

Wichtig ist Lienesch außerdem die Differenzierung zwischen interner und externer Digitalisierung: Um die internen Digitalisierung kümmert sich bei Helm die Inhouse-IT. Hier geht es beispielsweise darum, Arbeitsprozesse zu erleichtern. Die externe Digitalisierung hingegen übernimmt das Team um Lienesch. Im Zentrum stehen dabei alle Themen, die über die Außenmauern der Helm AG hinausgehen und vor allem die (künftige) Interaktion mit Lieferanten und Geschäftspartnern betreffen.

Die wichtigsten Zukunftsthemen

Aktuell sei diese Interaktion noch sehr stark von der Face-to-Face-Kommunikation geprägt. Doch Lienesch ist sicher, dass das nicht so bleiben wird. Im B2C-Bereich sei es heute schon anders. Und so  wäre es wahrscheinlich, dass diese Veränderungen den B2B-Sektor ebenso prägen würden.

Auch das Thema Plattformen würde eine zunehmend wichtige Rolle spielen. Denn: „Plattformen versetzen in der Regel den Kunden in die bessere Position“, so Lienesch. Wenn beispielsweise mehrere Lieferanten das gleiche Produkt auf einer Plattform anböten, könnte dadurch die Rate der Langzeitverträge sinken, weil das Spot-Geschäft attraktiver würde. Durch Plattformen könnte es in gewissen Bereichen also leichter werden, die Ware tatsächlich „auf Knopfdruck“ zu bekommen.

Und schließlich sieht Lienesch besonders auf die Landwirtschaft – und hier speziell auf die Düngemittelherstellung – große Umwälzungen zukommen. Denn das hehre Ziel des Software-Giganten Microsoft sei es, Farmen so weit zu digitalisieren, dass der Düngemittelverbrauch auf den Feldern auf Null gesenkt werden könnte. Zwar geht Lienesch nicht davon aus, dass Düngemittel völlig überflüssigt werden. Für einige Märkte könne es aber durchaus bedeuten, dass die Nachfrage um etwa 40 Prozent sinken wird – und das schon in den nächsten vier bis sieben Jahren.

Weil grundsätzlich Produkte volatiler seien als Dienstleistungen, sei es in Zeiten der Digitalisierung deshalb dringend erforderlich, sich Gedanken über das eigene Service-Angebot zu machen: „Was ist denn morgen mein Mehrwert? Habe ich meinen Service, um das Produkt zu verkaufen oder Produkte, um Services zu verkaufen?“

Ziel müsse es sein, durch neue Angebote oder die Stärkung der bestehenden Dienstleistungen noch „kompletter“ auftreten und weiterhin als Wirtschaftsunternehmen mit der Industrie Geld verdienen zu können.

Plausible Zukunftsbilder und Geschäftsmodelle

Um herauszufinden, wohin die digitalen Entwicklungen in Zukunft gehen könnten, haben Lienesch und sein Team in den vergangenen 14 Monaten viel Exploration betrieben: Sie haben die Digitalisierungsfortschritte der Chemie- und Pharmamärkte anderer Länder geprüft und mit zahlreichen Industriepartnern vor Ort gesprochen. Dazu besuchten sie unter anderem China und Indien, aber auch in diverse europäische Länder.

Aus ihren sehr unterschiedlichen Erkenntnissen und Ergebnissen haben sie versuchten sie, ein möglichst plausibles Zukunftsbild zu malen. Auf dieser Basis würden dann ein Geschäftsmodelle entworfen. Dieses wiederum würden den Industriepartnern vorgestellt. Denn: „Wir wollen natürlich nicht mit einer Idee um die Ecke kommen und dann feststellen, dass keiner auf dem Markt die Idee überhaupt haben will“, so Lienesch.

Eine Business-Strategie für die digitale Welt

Um neue digitale Ideen erfolgreich in der Praxis umzusetzen, sind laut Lienesch vor allem zwei Dinge entscheidend: Zum einen müsse einem klar sein, dass man intern oft viel Überzeugungsarbeit notwendig seie, um alle Mitarbeitenden an Bord zu holen. Denn die modernen Ideen würden nicht immer sofort auf Gegenliebe stoßen. Zum anderen sei es essenziell, die Digitalisierungsmöglichkeiten immer im Kontext des gesamten Unternehmens zu sehen.

Seine Innovations- und Digitalisierungsabteilung sieht Lienesch entsprechend auch „als crossfunktionale Unterstützungseinheit“. Denn: „Alles, was wir tun, kann nur mit dem Business zusammen funktionieren.“ Deswegen könne er auch nicht verstehen, warum so viele Unternehmer davon überzeugt seien, unbedingt eine gesonderte Digitalstrategie zu benötigen. Aus seiner Sicht könne es nur eine Business-Strategie geben – eine Business-Strategie allerdings, die auf eine digitale Welt ausgerichtet ist.

Links aus dem Interview:

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